Comment Accor est-il devenu le géant mondial de l'hôtellerie ?
C'est en regardant un reportage à la télé dans lequel apparaissait Paul Dubrule, cofondateur du groupe Accor, que j'ai eu envie d'en savoir plus sur l'histoire de ce géant mondial de l'hôtellerie, monté par deux français. Pour mémoire, le groupe Accor, ce sont les marques Novotel, Ibis, Mercure, Etap Hotel, Formule 1, Sofitel… soit plus de 4.000 hôtels dans 92 pays, et plus de 160.000 salariés.
Cet ouvrage raconte la construction du premier Novotel, puis la construction du deuxième qui s'engage alors que le premier est à peine sorti de terre. Et rapidement on sent que le but est de construire non pas une simple chaîne d'hôtels innovante en périphérie des villes, mais un véritable empire hôtelier. Plus qu'une aventure entrepreneuriale, c'est l'histoire de la formidable explosion d'un business, où le nerf de la guerre est autant de faire tourner les hôtels le mieux possible que de trouver toujours plus d'argent pour construire de nouveaux établissements ou réaliser des acquisitions. Cette vision de l'entreprise comme une sorte de prédatrice financière est fascinante. Je crois que c'est une vision assez différente de celle des entrepreneurs qui mettent les mains dans le cambouis (dans laquelle je me reconnais plus volontiers). En effet, dès le début de l'aventure, Paul Dubrule et Gérard Pélisson, les deux fondateurs, délaissent l'opérationnel, délèguent au maximum pour s'occuper d'une seule chose : la croissance du groupe. C'est à ce prix qu'ils ont construit le numéro un mondial. Cette réussite est exceptionnelle même si, à mon goût, elle épouse un peu trop la financiarisation de l'économie pour que l'histoire soit aussi belle à raconter que celle d'un Google. Mais, ne soyons pas trop difficiles, les entreprises de cette taille montées par des français dans les 50 dernières années se comptent sur les doigts d'une main !
Le dernier tiers de l'ouvrage est consacré à une explication du succès de l'entreprise que j'ai trouvé peu convaincante. L'auteur va jusqu'à puiser dans l'enfance des fondateurs pour expliquer le succès du groupe. N'étant pas fan d'une sorte de déterminisme génétique, j'ai zappé après quelques pages.
En tous cas, la prochaine fois que j'irai dormir dans un hôtel du groupe Accor, je ne le regarderai pas tout à fait de la même façon 🙂
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le 25 janvier 2014Il y a 5 ans je travaillais au sein du cabinet KPMG dans une équipe pratiquement dédiée à un seul client, Accor. Je réalisais des études de marché et des projections financières assez poussées. Comme vous le dites, c’est un groupe champignon, qui a poussé très vite, et qui est dépendant des banques et des marchés pour trouver de l’argent. Le principe est simple, on étudie la rentabilité d’un hôtel, et si le chiffre d’affaire permet d’extraire 2 ou 3% de plus que les charges d’exploitation et le financement de l’hotel, on se lance. Enfin c’était comme ça dans les dernières décennies, parce que le marché français est bien saturé maintenant. Et les étrangers ne nous ont pas attendu, sauf dans quelques pays de l’Est et de l’Asie. Le reste est de la croissance externe (comme l’a été un peu le marché français aussi, avec l’acquisition de Sofitel par exemple).
Le problème actuel d’Accor est de mater les fonds vautour qui voudraient les faire vendre les marques par appartement à des groupes américains pour générer un profit immédiat, quitte à détruire le groupe. Le nouveau PDG a dû faire face à une telle « entourloupe » il y a quelques mois seulement, avec un certain brio d’ailleurs.
Ce qui m’amuse, c’est que à mon modeste niveau de gratte papier, je devais me mouiller et faire quelques recommandations d’ordre général dans les différents rapports que je contribuais à faire pour eux. Certaines recommandations ont été suivies dans les années qui ont suivi, je sais bien que je ne suis qu’un petit maillon de la chaîne et que, d’ailleurs, ça s’est sans doute décidé sans même me lire. Mais quand même, un seul exemple (et j’en ai plein d’autres) : leurs marques étaient devenues illisibles car trop nombreuses, ils avaient par exemple rajouté les Suite Hotel, dont les clients ne savaient à priori pas à quel standing s’attendre (en fait des hôtels très basiques en prestation, mais aux chambres immenses). De même la marque Etap n’a jamais eu une grande notoriété, coincée entre les Formule 1 et les Ibis. Je me souviens d’avoir proposé de rationaliser ça en rebaptisant, par exemple, Formule 1 + ou Ibis Eco. Bien évidemment, d’autres corps de métiers devant affiner l’aspect publicitaire de ces noms. Et ils avaient importé d’autres pays une autre marque nommée « All Seasons », d’un standing proche des Ibis mais non standardisés. Mon équipe et moi même considérait que ce nom était imprononçable pour un français. Deux ans après que je sois parti dans une autre équipe, les hotels ont été rationalisés, les Suite Hotel sont devenus « Suite Novotel », et les Etap sont devenus Ibis Budget, et All Seasons Ibis Style. Il est absolument évident que de telles décisions ont dû être pensées de bien plus haut, mais j’aime à penser que j’y suis, un tout petit peu, pour quelque chose (même si c’est peu probable).
Lightman
le 26 janvier 2014Je ne connais pas le contexte de ton intervention chez Accor, mais je ne peux pas croire que tes recommandations sur la rationnalisation ne sont pour rien du tout dans les renommages récents.
Les idées novatrices prennent toujours un peu de temps pour s’imposer. Mais quand elles sont bonnes, elles finissent toujours pas revenir aux oreilles des dirigeants, elles participent à une petite musique d’ambiance qui un beau jour les incite à prendre finalement cette décision qui s’impose et qu’ils se refusaient à appliquer (peut-être parce que l’idée ne venaient pas d’eux).
Merci en tous cas pour ton commentaire très éclairant !